Cómo calcular el coste real y la capacidad de una nueva contratación

El coste real de una contratación es el salario semanal más las cargas y los beneficios que pagas encima, más la selección y el equipo únicos, frente a la producción que la persona añade de verdad mientras se pone al día, menos el tiempo que un compañero con experiencia dedica a enseñarle, y solo hasta la demanda que realmente tienes. El método siguiente recorre cada paso con una misma serie de números para que puedas repetirlo con los tuyos.

Empieza por el coste recurrente en caja

Empieza por el coste recurrente en caja. Cuarenta horas pagadas a 20 cuestan 800. Si el negocio introduce un 10 % de cargas salariales y 120 semanales de beneficios, software y espacio de trabajo, el coste recurrente es 1.000. La selección y el equipo son costes únicos aparte, no una cifra repartida de forma invisible dentro del salario.

Aquí importan dos detalles. Primero, la tasa de cargas es tu propia cifra: los impuestos, seguros y cotizaciones del empleador cambian según el país, el contrato y el momento, así que tómala de tu gestoría o asesor y anota de dónde sale. Segundo, cuenta cada beneficio una sola vez. Si tu tasa de cargas ya incluye la salud o la pensión, no los introduzcas otra vez como beneficio semanal: es una de las formas más habituales de inflar una estimación de contratación.

Construye la rampa semana a semana

Después construye la rampa. Con una unidad de producción por hora productiva, un puesto de 40 horas al 25 %, 50 %, 75 % y 100 % de productividad produce 10, 20, 30 y 40 unidades brutas en cuatro etapas. La disponibilidad va en la misma tabla: vacaciones, días de incorporación o un inicio a mitad de semana reducen las horas que pueden convertirse en producción.

Resta el tiempo de mentoría

Si un mentor pierde cinco horas productivas en la primera semana, la ganancia neta es solo de 5 unidades. El tiempo de formación tampoco debe aparecer como tiempo productivo. La mentoría se olvida con facilidad porque nadie la paga aparte: el coste aparece como trabajo que tu mejor persona no hizo. Anota cuántas horas a la semana alguien dedicará a explicar, revisar y corregir, y cuánta producción habría dado cada una de esas horas.

Limita el beneficio a la demanda

Limita el beneficio a la demanda. Si los clientes solo necesitan 15 unidades extra, 40 unidades de capacidad teórica no pueden crear 40 unidades de contribución. Usa lo menor entre la demanda adicional y la capacidad neta. Así evitas que una contratación parezca rentable porque el modelo vendió trabajo que no existe.

Un atraso cambia el cálculo una sola vez: puede absorber capacidad sobrante hasta agotarse y, a partir de ahí, el límite vuelve a ser la demanda extra semanal.

Calcula el volumen de equilibrio estable

Calcula el volumen de equilibrio estable. Con 1.000 de coste recurrente semanal y 50 de contribución por unidad extra, el puesto necesita 20 unidades adicionales por semana para cubrir el coste recurrente. Eso no es lo mismo que recuperar los 5.000 de arranque. Coloca el arranque en su fecha de pago y sigue la caja acumulada para encontrar la semana de equilibrio.

Si la contribución por unidad es cero o negativa, no existe un volumen de ventas que cubra el coste, y un cálculo que aun así muestra «unidades necesarias» está mal.

Comprueba el mínimo de caja

Una contratación puede ser rentable en un año y aun así fallar en la segunda semana. Suma la caja que tienes al inicio, coloca los costes únicos en la semana en que se pagan y mira el saldo más bajo de fin de semana. En el ejemplo, una caja inicial de 12.000, un arranque de 5.000 en la semana 1 y un primer mes lento dan un saldo mínimo de 5.750. Frente a un mínimo de 5.000 cumple; con menos colchón o un arranque más caro, la misma opción ganadora a largo plazo rompería el mínimo antes de recuperarse.

Empleado, contratista u horas extra

Compara las alternativas con la misma base. Un contratista puede tener una tarifa por hora más alta, pero poco coste de arranque y una rampa más rápida. Las horas extra pueden empezar de inmediato, pero llevan un multiplicador y un efecto de productividad que introduces tú. El tiempo parcial puede encajar con una brecha de demanda menor. No contratar conserva la caja, pero puede dejar atraso o sobrecargar al dueño.

En el ejemplo, un contratista a 32 por hora con una comisión de plataforma del 5 % cuesta 1.344 a la semana, pero solo necesita 400 de incorporación; diez horas extra al 150 % cuestan 363 a la semana, pero añaden solo 8,5 unidades tras un factor de cansancio del 85 %. Si una persona debe ser empleada o contratista es una cuestión legal para tu asesor: el modelo de costes solo compara las fórmulas que puedes elegir.

Aplica condiciones antes de recomendar

Aplica condiciones antes de una recomendación: capacidad necesaria, caja mínima y cualquier límite de gestión. Si ninguna opción las cumple todas, muestra ese resultado en lugar de elegir como «recomendada» la menos mala. Hiring Cost, Ramp-Up & Capacity Lab hace que los supuestos de coste, capacidad y calendario se puedan revisar. Usa la demo ficticia para comparar todas las opciones semana a semana.

Los números del ejemplo

Lista de errores frecuentes

• Solo el salario, sin cargas ni beneficios.
• El mismo beneficio dentro de la tasa de cargas y otra vez como coste semanal.
• Rendimiento pleno desde el primer día; formación contada como tiempo productivo.
• Mentoría ignorada.
• Capacidad contada como ventas aunque la demanda sea menor.
• Arranque repartido a lo largo del año en lugar de pagado en su fecha.
• Volumen de equilibrio confundido con recuperar el arranque.
• Sin mínimo de caja o sin referencia sin contratar para comparar.

Límites

Este método usa las tasas, beneficios y productividad que introduces. No calcula impuestos sobre nóminas, no decide la clasificación del trabajador y no sustituye al software de nóminas ni al asesoramiento profesional. Es apoyo a la decisión que hace tus supuestos comparables y visibles.

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