Cómo decidir si presentarse a una licitación

Decide si te presentas comprobando controles separados por orden: primero la admisibilidad obligatoria, después las evidencias en la fecha de presentación, el plan hasta el plazo, el precio y el margen, la financiación de caja y la capacidad, y solo entonces registra una decisión con nombre: Go, Go condicionado o No-Go. Un buen margen no arregla un requisito obligatorio incumplido, y un precio rentable no paga a los proveedores antes de que el comprador te pague a ti.

Empieza por la admisibilidad obligatoria

Empieza por la admisibilidad obligatoria. Un margen potencial alto no puede arreglar un requisito que el licitador no cumple. Registra cada requisito obligatorio y puntuable con la página exacta de la fuente, responsable, estado y evidencia. «Cumplido en parte» no es lo mismo que listo.

Mantén separados los requisitos obligatorios y los puntuables. Un requisito obligatorio se cumple o no: un solo incumplimiento excluye la oferta, por bueno que sea el resto. Un requisito puntuable suma puntos según las ponderaciones publicadas por el comprador. Si estimas tu propia puntuación, usa solo las ponderaciones del comprador que has introducido y tus propias puntuaciones, y trata el resultado como una autoevaluación, nunca como una predicción de la adjudicación.

Un requisito obligatorio marcado como «no aplicable» necesita un motivo escrito. Sin él, nadie puede distinguir una decisión deliberada de un punto que se saltó.

Comprueba los documentos en la fecha de presentación

Comprueba los documentos en la fecha de presentación. Un certificado disponible hoy puede no ser válido si caduca antes del plazo de la oferta o del periodo de ejecución exigido. Versiona los archivos, registra el firmante y deja constancia de una excepción cuando un requisito obligatorio se dispensa o no aplica.

Comprueba también las restricciones prácticas del pliego: idioma, formato de archivo y tamaño máximo. Un documento final y válido que supera el límite de tamaño de la plataforma sigue siendo un problema de presentación. Un borrador no es evidencia hasta que es definitivo.

Planifica el trabajo hacia atrás desde el plazo

Enumera las tareas que deben terminar antes de presentar —preguntas de aclaración, presupuestos de proveedores, firmas, traducciones, subidas— con responsable, fecha de inicio y fecha límite. Cualquier tarea que vence después del plazo es un fallo visible, no una nota al pie. Los requisitos previos deben formar una secuencia sin bucles: si la tarea A espera a B y B espera a A, nada puede empezar.

Calcula el precio con la convención prevista

Calcula el precio con la convención prevista. Si el coste es 80 y el margen objetivo es el 20 % de los ingresos, el precio es 80 / (1 − 0,20) = 100. Un recargo del 20 % da 80 × 1,20 = 96. Ambos cálculos son válidos, pero no son intercambiables. Incluye de forma visible la preparación de la oferta, la traducción, la certificación y otros costes.

Construye el coste de ejecución con partes explícitas: líneas directas (cantidad × coste unitario más importes fijos), gastos generales asignados y una contingencia que sea un porcentaje indicado de una base elegida o un importe indicado. El coste de preparar la oferta se gasta ganes o pierdas, así que cuéntalo una vez y no lo escondas dentro del precio de ejecución. Introduce los impuestos aparte del precio antes de impuestos.

Modela la caja por separado del beneficio

Modela la caja por separado del beneficio. Una garantía de cumplimiento puede inmovilizar 20 de fianza sin ser un gasto de 20; su comisión de 2 sí es un gasto. Una factura de 100 con un 10 % de retención produce 90 en el primer cobro y 10 solo al liberarse. Pon costes, cobros, fianza y liberación en fechas para encontrar la necesidad máxima de financiación.

La aritmética es sencilla cuando cada importe tiene fecha. Para cada día, caja final = financiación inicial + cobros − pagos − fianza depositada + fianza liberada. La necesidad máxima de financiación es el punto más profundo de la posición acumulada antes de financiación. Si ese punto es más profundo que la financiación que realmente tienes, la oferta falla el control de financiación aunque el margen sea sano. Los días de capital circulante salen de ese calendario exacto, no de una regla media de plazo de pago.

Comprueba la capacidad por perfil y semana

Comprueba la capacidad por perfil y semana. Si la ejecución necesita 100 horas de especialista, hay 70 disponibles y 20 ya comprometidas, el hueco es 50. Una opción de subcontratación solo puede cubrirlo si se introducen su coste, sus fechas y su admisibilidad. No trates el total de horas de la empresa como habilidades intercambiables.

Trabaja semana a semana. Un perfil cubierto en promedio puede faltar justo en las dos semanas que más importan.

Usa el valor esperado solo como estimación propia

El valor esperado es opcional y depende de una probabilidad subjetiva de adjudicación. Con ingresos de 100, coste de ejecución de 70, probabilidad del 40 % y preparación de 5, el VE definido es 0,4 × (100 − 70) − 5 = 7. Ese número no predice la adjudicación y nunca debe anular un incumplimiento obligatorio.

Fíjate en la convención: el beneficio si se gana excluye la preparación de la oferta, y la preparación se resta una vez en todos los resultados. Mezclar ambas convenciones cuenta el mismo coste dos veces.

Registra la decisión con una persona con nombre

Mantén los controles independientes: admisibilidad, documentos, plazo, capacidad, precio y margen, financiación y la propia decisión de dirección. No los reduzcas a una puntuación: un número único oculta justo el caso que necesitas ver, como una oferta rentable que no se puede financiar.

El estado final es Go, Go condicionado o No-Go. Necesita una persona revisora con nombre, una fecha y motivos escritos. Un Go condicionado necesita además las condiciones, por ejemplo «presentar el lote 2 solo si la licencia renovada llega antes del 1 de diciembre». Guarda una instantánea de cada control en el momento de la decisión para que los cambios posteriores no reescriban la historia.

Errores frecuentes

• Dar por bueno «cumplido en parte» en un requisito obligatorio.
• Comprobar la caducidad de un certificado contra hoy en lugar de contra la fecha de presentación.
• Hablar de un «margen del 20 %» que en realidad se calculó como un recargo del 20 %.
• Tratar la fianza de la garantía como un coste u olvidar que inmoviliza caja.
• Contar la retención como cobrada en la fecha de pago de la factura.
• Sumar horas de la empresa de perfiles distintos.
• Dejar que una probabilidad optimista pese más que un control fallido.

Lista antes de decidir

1. Cada requisito obligatorio se cumple con evidencia o tiene un motivo escrito de «no aplicable».
2. Cada documento exigido es definitivo y válido en la fecha de presentación, dentro de los límites de formato y tamaño.
3. Cada tarea previa a la presentación tiene responsable y vence antes del plazo; sin bucles de dependencias.
4. El precio indica su convención —margen sobre ingresos o recargo sobre coste— y los impuestos van aparte.
5. La preparación y otros costes puntuales son visibles y se cuentan una vez.
6. La necesidad máxima de financiación del calendario de caja fechado cabe en la financiación que tienes.
7. Cada semana de cada perfil está cubierta, o un subcontratista admisible y con precio cubre el hueco.
8. La decisión nombra al revisor, los motivos y las condiciones, si las hay.

Límites

Este método ordena lo que ya sabes por los pliegos. No interpreta la normativa de contratación ni las condiciones del comprador, no redacta tu oferta y no puede decirte si ganarás. La probabilidad, las puntuaciones y las ponderaciones son tus propias estimaciones. Si una cuestión legal o contractual no está clara, pregunta al comprador mediante el proceso de aclaraciones o busca asesoramiento profesional.

Pruébalo con una licitación ficticia

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