Почему в моём бизнесе снова и снова возвращаются одни и те же проблемы?

Одни и те же проблемы возвращаются, потому что их производит механизм, а не неудачная неделя или неудачный человек. Задача без ясного хозяина будет дрейфовать каждый раз. Ошибка, которую признали, но так и не довели до причины, случится снова. Исправление симптома — доделать задачу самому, созвать ещё одно совещание — лишь перезапускает часы, и через несколько недель механизм снова производит проблему.

Это идея книги БРЕШЬ В КОНТРОЛЕ, деловой книги, которую мы написали из практики: каждая глава началась как реальная проблема в реальной компании, которую нужно было решать, когда на кону были реальные люди, сроки и деньги. Эта статья разбирает семь вопросов, которые владельцы и руководители задают чаще всего, что обычно происходит под поверхностью и что стоит проверить в первую очередь. Полные методы — в книге; три её главы можно прочитать бесплатно.

Почему все вроде бы заняты, а одни и те же проблемы продолжают случаться?

Быть занятым и держать ситуацию под контролем — два разных состояния. Команда может усердно работать всю неделю, а одна и та же горстка проблем — опоздавшая поставка, сорванная передача дел, клиент, которому приходится напоминать дважды, — повторяется по расписанию.

Что обычно происходит: усилия уходят на то, чтобы закрыть сегодняшний случай проблемы, а за процесс, который её производит, никто не отвечает. Каждое повторение воспринимается как новое событие.

Куда смотреть в первую очередь: запишите последние пять проблем, которые стоили вам времени или денег. Если две или больше из них — одна и та же проблема, перед вами механизм, а механизму нужен хозяин, а не больше усилий.

Почему никто не берёт ответственность за задачи?

Задачи перемещаются между людьми — тут письмо, там комментарий, — а когда что-то идёт не так, каждый может показать, что сделал свою часть. Результат не принадлежал никому.

Что обычно происходит: ответственность путают с наблюдением. Люди отчитываются о действиях («я отправил», «я их спросил»), вместо того чтобы отвечать за результат. Глава книги об ответственности разделяет эти два понятия и показывает, как путаница встроена в сам способ распределения задач.

Куда смотреть в первую очередь: возьмите одну задачу, которая пошла не так, и спросите: «Кто мог это остановить и знал ли он, что остановить это — его дело?» Если честный ответ — «несколько человек, отчасти», у задачи никогда не было хозяина.

Почему сотрудники повторяют одни и те же ошибки?

Ошибку признают на совещании, все согласны, что это не должно повториться, а в следующем месяце она повторяется.

Что обычно происходит: признать ошибку и исправить её — разные шаги, и большинство команд останавливаются после первого. Кроме того, отрицание принимает и более тихие формы, чем «это не я», — объяснения, преуменьшение, немедленный переход к следующей задаче. Бесплатная первая глава описывает десять форм отрицания на работе и цену каждой.

Куда смотреть в первую очередь: после следующей ошибки проверьте, изменилось ли что-нибудь, кроме извинения, — шаг, проверка, передача дел. Если ничего не изменилось, условия, которые её породили, всё ещё на месте.

Почему срочные запросы всегда разрушают план?

Каждый понедельник есть план. К среде его заменяет то, что пришло громче всего.

Что обычно происходит: конкурирующие запросы обрабатываются в порядке поступления, а не по какому-то согласованному правилу, и решает тот, на кого давят сильнее. Со временем команда становится реактивной — хорошо реагирует, но не может завершить запланированную работу. Разнице между проактивной и реактивной работой и тому, как приоритеты разваливаются на нескольких уровнях управления, посвящены отдельные главы.

Куда смотреть в первую очередь: посчитайте, сколько запланированных задач прошлой недели было завершено. Если меньше половины, проблема не в нагрузке, а в отсутствии правила о том, что имеет право прерывать работу.

Почему люди выходят с одного и того же совещания с разным пониманием?

Все кивали. Через неделю три человека сделали три разные вещи, и каждый уверен, что сделал то, о чём договорились.

Что обычно происходит: допущения заполняют пробелы, которые должны были закрыть вопросы, а желание угодить мешает кому-либо сказать «я не понимаю» или «это не сработает». Книга называет результат множественными реальностями: одна команда, несколько версий того, что было решено.

Куда смотреть в первую очередь: завершите следующее совещание, попросив каждого одним предложением сказать, что он сделает и к какому сроку. Расхождения проявятся в комнате, а не в результатах.

Почему работа разваливается, когда одного человека нет на месте?

Процесс работает идеально — пока на месте одни и те же двое-трое. Когда один уходит в отпуск или увольняется, ничего не движется.

Что обычно происходит: мелкие местные обходные пути превратились в замкнутые рабочие циклы: знания, контакты и короткие пути, которые живут внутри нескольких людей, а не в процессе. Команда выглядит сильной, а на деле хрупкая. Этому посвящена бесплатная глава 33, «Деградация команды, или замкнутые рабочие циклы».

Куда смотреть в первую очередь: перечислите задачи, которые может выполнить только один человек. Каждый пункт этого списка — риск для бизнеса, а не признак ценности этого человека.

Почему под давлением хорошие решения принимаются плохо?

Стресс, гнев и страх не просто делают работу неприятной; они меняют то, какой вариант кажется разумным. Под давлением люди выбирают то, что быстрее всего заканчивает дискомфорт, а это редко то, что решает проблему.

Что обычно происходит: решения принимаются изнутри давления, а не снаружи. Несколько глав посвящены стрессу, гневу, страху, выгоранию и методу «внешнего наблюдателя», позволяющему отступить на шаг, прежде чем решать.

Куда смотреть в первую очередь: для любого решения, принятого в спешке в этом месяце, спросите себя, приняли бы вы такое же спокойным утром во вторник. Если нет — решение приняло давление, а не вы.

О чём книга БРЕШЬ В КОНТРОЛЕ

В книге 33 главы в пяти областях, и каждая построена вокруг одной повторяющейся ситуации:

• Ответственность и ошибки — ответственность против наблюдения и процесс признания и исправления ошибок.
• Коммуникация и допущения — вопросы, желание угодить, подгруппы и множественные реальности.
• Решения и приоритеты — конкурирующие запросы, опыт против знаний, проактивная работа против реактивной.
• Командные процессы — как формируются замкнутые рабочие циклы и делают бизнес зависимым от конкретных людей.
• Давление и внутренние ресурсы — стресс, гнев, страх, выгорание и сопротивление переменам.

Её можно читать по порядку или открыть главу, которая соответствует проблеме, лежащей у вас на столе сегодня.

Три главы можно прочитать бесплатно

Главы 01, 02 и 33 открыты полностью, без регистрации:

• 01 — Структурное влияние отрицания в профессиональной среде.
• 02 — Опыт и знания: выбор правильного подхода.
• 33 — Деградация команды, или замкнутые рабочие циклы.

Откройте книгу и прочитайте их здесь. Полный PDF — 156 страниц в английском издании, разовая покупка с мгновенной загрузкой.

Частые вопросы

Это книга по теории менеджмента?

Нет. Каждая глава началась как практическая проблема в реальной компании. Она описывает, что происходило, как это распознать и что с этим делать, а не пересказывает теории.

Для кого она?

Для владельцев бизнеса, руководителей команд и менеджеров, которые отвечают за то, как выполняется работа, — включая небольшие компании без отдела кадров.

Это юридическая, кадровая или финансовая консультация?

Нет. Это профессиональное чтение и поддержка решений. По юридическим, кадровым или финансовым вопросам, касающимся вашей ситуации, обращайтесь к квалифицированному специалисту.